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バランスト・スコアカード(企業成長との兼ね合い)

バランスト・スコアカード(企業成長との兼ね合い)

■バランスト・スコアカードの適不適
どのような戦略やフレームワークにも当てはまることだと思いますが、バランスト・スコアカードにも適用することに適した企業とそうではない企業があると思います。ここでは、グレイナー博士が提唱している「企業成長の5つのフェーズ」に従って考えみたいと思います。「企業成長の5つのフェーズ」とは、下記とイメージ図の通りに組織の年齢やサイズが変化していくことにより、発展と危機を繰り返していくという考え方です。

バランスト・スコアカード(企業成長との兼ね合い)


■バランスト・スコアカードが適さない企業とは
企業成長の段階において、バランスト・スコアカードが適さない場合とは、創業者やワンマンの経営者が組織を運営していることが適している段階ではないかと思います。例えば、上のイメージ図の中の左下の段階は生まれたばかりのような若い企業が該当しますが、このような段階では経営者や特定の技術者の創造性により製品・サービスが生み出され、収益が作られていきます。このような段階においては、経営者が強いリーダーシップを発揮して、企業をコントロールしていくことが必要となってきます。また、製造部、営業部と職能別に組織が分かれていても経営者が各部をマネジメントできるような規模にあります。逆にいうと、バランスト・スコアカードのように、各部が全社戦略に適合するように焦点を合わせて実行を促すような仕組みを導入する必要性があまりなく、逆に若い企業の成長スピードを阻害する懸念もあり、バランスト・スコアカードの導入メリットはあまり無いように思います。

■バランスト・スコアカードが適している企業とは
他方、組織が成長していくと、必ず経営者1人が組織の全てをマネジメントしていくことが困難になってくる段階がやってきます。このような段階になると、現場に近いマネージャーの方が顧客のニーズや製造現場の実情等を理解している状態となります。そのため、ある程度、現場に近いマネージャーが自律的に活動をしてく必要性が出てきます。バランスト・スコアカードはこのような段階に達してきたときに有効なツールとなる可能性があります。なぜならば、バランスト・スコアカードにより、全社戦略と整合している部門の戦略を立案し、それを個人の活動目標にまで落とし込み、更にその実行を促すツールとなっているからです。そのため、経営者1人のワンマン経営の限界を超えて、全社戦略に適合した形で企業が成長して際に有効なツールとなる可能性があります。

[参考文献]
Greiner. L. E (1998). Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review. https://hbr.org/1998/05/evolution-and-revolution-as-organizations-grow
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