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サービス生産性改革C(実行体制)

サービス生産性改革C(実行体制)

サービス生産性改革C(実行体制)

 

■サービス生産性改革の検討体制の前提
サービス生産性改革B(やり方)において、サービス提供プロセスの効率化のやり方の概要がお分かりになったと思います。

 

もう少し具体的な方法については、サービス生産性改革D(業務一覧)サービス生産性改革E(優先順位)において掘り下げて説明をしてきたいと思います。

 

ここでは、「誰が」サービス生産性改革に取り組むのかということについて考えていきたいと思います。

 

対象となるのは、「数十から数百名規模」の企業のサービス提供業務やバックオフィス業務であるということを前提にしたいと思います。

 

■サービス生産性改革と経営者
まず、「数十から数百名規模」の企業のサービス提供業務やバックオフィス業務の労働生産性を高めるときの旗振り役は誰かということになると、これは経営者しかいないと考えています。

 

生産年齢人口が大幅に減少していくことが予想されており、長時間労働が受け入れらない状況となってきている現在において、社員一人一人の労働生産性を劇的に高めなければならないと誰よりも感じているのは、経営者であるはずだからです。

 

特にこれまで手付かずであったサービス提供プロセスやバックオフィス業務の労働生産性を高めることにメスを入れるには、社長の鶴の一声が無くては動き出しません。

 

このように、サービス生産性改革の積極的な旗振り役となり、改革プロジェクトのオーナーとなるのは、経営者であることが好ましいのです。

 

■サービス生産性改革の実行体制
次に、プロジェクトの実行責任者には、サービス生産性改革を行う部署のトップがなり、経営者に逐次報告していく体制が良いと思います。

 

ここで言う部署とは、サービス提供を行っている部署やバックオフィスの一部門のことを指しています。

 

部署の責任者が改革の責任者となることで、現場オペレーションを踏まえたうえで、地に足の着いた改革とすることが可能となります。

 

更に、プロジェクトメンバーを部署の規模によって、2名〜4名程度選出する必要があります。

 

プロジェクトメンバーは、現場オペレーションに精通しており、現状の業務全体を把握している社員を選ぶ必要があります。

 

また、課題や対応方針(施策)の検討する際には、現状業務に囚われない柔軟な発想できる社員である必要もあります。

 

そして、互いにブレインストーミングを行えるように2名以上の複数名であることが望ましいです。

 

なお、業務一覧の作成、課題や対応方針(施策)の検証作業については、外部コンサルタントを活用することで、検証のスピードや品質を高めることが可能となりますので、費用対効果を踏まえて検討をしてみても良いかもしれません。

 

■まとめ
以上のように、「数十から数百名規模」の会社において、サービス生産性改革の旗振り役となり、プロジェクトオーナーとなるのは、その必要性を強く認識されている経営者以外にはいないと思います。

 

また、プロジェクトの責任者となるのは、サービス生産性改革の対象部署の部門長が担うことで、地に足の着いた改革とすることが期待できます。

 

更に、該当する部署全体の現場オペレーションに精通し、課題や対応方針(施策)の検討を柔軟に行える社員を複数人選ぶことが重要となります。

 

最後に、外部コンサルタントを活用することで、時間短縮と品質を高めることが可能となりますので、費用対効果を踏まえて検討してみても良いかもしれません。

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