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マネジメント

マネジメント記事一覧

属人化

■属人化とは属人化とは、ある業務を特定の個人が担当し、その個人以外にその業務を遂行できる人がいない状態と定義します。通常、属人化とはネガティブな意味で使うことが多いように感じますが、必ずしも属人化=悪ではなく、むしろ属人化こそが企業の価値の源泉になっている場合もあります。属人化が価値の源泉となる場合...

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組織における全体最適と部分最適

■組織の全体最適と部分最適とは組織において全体最適がなされている状態とは、企業のビジョンや戦略に従って、各部門の目標、戦略が策定され、ミドルマネジメントから担当者までが全社の戦略に従って、会社全体の利益のために活動している状態です。一方で、部分最適とは、個人単位や一部門単位では成果を上げており、一見...

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コッター教授の組織変革のための8つのプロセス(概要)

■組織変革のための8つのプロセスとは企業の組織を大きく変える組織変革を成し遂げるには、非常に大きな労力が必要となります。また、抵抗勢力の存在などにより、失敗に終わるケースも多々あります。組織変革や松下幸之助氏の研究者として知られるコッター教授の変革のための8つのプロセスは、組織変革を進めていく上で、...

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コッター教授の組織変革のための8つのプロセス(@危機意識を高める)

■組織変革のための8つのプロセス組織変革のための8つのプロセスの一つ目である「@危機意識を高める」ことついて考えてみたいと思います。@危機意識を高めるA変革推進のための連帯チームを築くBビジョンと戦略を生み出すC変革のためのビジョンを周知徹底するD従業員の自発を促すE短期的成果を実現するF成果を生か...

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コッター教授の組織変革のための8つのプロセス(A変革推進のための連帯チームを築く...

■変革推進のための連帯チームを築く組織変革のための8つのプロセスの二つ目である「A変革推進のための連帯チームを築く」について考えてみたいと思います。@危機意識を高めるA変革推進のための連帯チームを築くBビジョンと戦略を生み出すC変革のためのビジョンを周知徹底するD従業員の自発を促すE短期的成果を実現...

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コッター教授の組織変革のための8つのプロセス(Bビジョンと戦略を生み出す)

■ビジョンと戦略を生み出す組織変革のための8つのプロセスの三つ目である「Bビジョンと戦略を生み出す」について考えてみたいと思います。@危機意識を高めるA変革推進のための連帯チームを築くBビジョンと戦略を生み出すC変革のためのビジョンを周知徹底するD従業員の自発を促すE短期的成果を実現するF成果を生か...

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コッター教授の組織変革のための8つのプロセス(C変革のためのビジョンを周知徹底す...

■変革のためのビジョンを周知徹底する組織変革のための8つのプロセスの四つ目である「C変革のためのビジョンを周知徹底する」について考えてみたいと思います。@危機意識を高めるA変革推進のための連帯チームを築くBビジョンと戦略を生み出すC変革のためのビジョンを周知徹底するD従業員の自発を促すE短期的成果を...

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コッター教授の組織変革のための8つのプロセス(D従業員の自発を促す)

■従業員の自発を促す組織変革のための8つのプロセスの五つ目である「D従業員の自発を促す」ことについて考えてみたいと思います。@危機意識を高めるA変革推進のための連帯チームを築くBビジョンと戦略を生み出すC変革のためのビジョンを周知徹底するD従業員の自発を促すE短期的成果を実現するF成果を生かして、さ...

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コッター教授の組織変革のための8つのプロセス(E短期的成果を実現する)

■短期的成果を実現する組織変革のための8つのプロセスの六つ目である「E短期的成果を実現する」ことについて考えてみたいと思います。@危機意識を高めるA変革推進のための連帯チームを築くBビジョンと戦略を生み出すC変革のためのビジョンを周知徹底するD従業員の自発を促すE短期的成果を実現するF成果を生かして...

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コッター教授の組織変革のための8つのプロセス(F成果を生かして、さらなる変革を推...

■成果を生かして、さらなる変革を推進する組織変革のための8つのプロセスの七つ目である「F成果を生かして、さらなる変革を推進する」ことについて考えてみたいと思います。@危機意識を高めるA変革推進のための連帯チームを築くBビジョンと戦略を生み出すC変革のためのビジョンを周知徹底するD従業員の自発を促すE...

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コッター教授の組織変革のための8つのプロセス(G新しい方法を企業文化に定着させる...

■新しい方法を企業文化に定着させる組織変革のための8つのプロセスの八つ目である「G新しい方法を企業文化に定着させる」ことについて考えてみたいと思います。@危機意識を高めるA変革推進のための連帯チームを築くBビジョンと戦略を生み出すC変革のためのビジョンを周知徹底するD従業員の自発を促すE短期的成果を...

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SMART(スマート)

■SMARTとはSMART(スマート)とは、部門・従業員の目標設定や評価基準を決定する際に参考となる観点が含まれたフレームワークです。SMARTとは、以下の五つの観点の頭文字を合わせた呼称です。@Specific(具体的であること)目標や評価基準は具体的であることが望ましいです。具体的であることが望...

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MBO(Management by Objective)

■MBOとはMBOとは、目標管理による従業員の動機づけの方法です。MBOにおいて、重要なコンセプトは、組織全体の目標と部の目標、課の目標、個人の目標が連携されていることです。つまり、組織全体の目標を達成するために、各部門の目標が設定され、部門の目標を達成するために、各課の目標が設定され、課の目標を達...

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チーム形成の5ステップ(タックマンモデル)

■チーム形成の5ステップ(タックマンモデル)とはタックマンモデルは、心理学者のタックマンが唱えたチームの組成に際して、チームがどのように形作られていくのかを説明しています。会社を経営していくときには、組織を新設することや組織革新のためにプロジェクトチームを組成することが必要なケースが多々あると思いま...

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コミュニケーションの阻害要因(フィルター)

■組織における効果的なコミュニケーションの阻害要因「組織行動のマネジメント(参考文献参照)」において指摘している効果的なコミュニケーションを阻む要因として、以下の6つがあげられております。・フィルターをかける・選択的認知・情報過多・性別によるコミュニケーション・スタイル・感情・言語この中で、組織にお...

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組織変革におけるコンサルタントの活用

■組織変革の主導者は誰か変革活動に対して最終的に責任を持つのは企業内部の経営者やマネージャです。しかし、変革の現場の主導するのは、企業内部の経営者・マネージャー・従業員のこともあれば、外部のコンサルタントであることもあります。大幅な組織変革が必要な場合には、外部からコンサルタントを活用して、変革に当...

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二つの変化の潮流

■二つの変化の潮流とは「組織行動のマネジメント(参考文献参照)において変化には二つの潮流があると表現されています。一つは、静かな海を公開している比較的に大きな船をイメージしていただければと思います。この船は、平常時においては、非常に安定して運航しております。そして、たまに嵐がやってきたときには、船員...

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プロセス・コンサルテーション(PC)

■プロセス・コンサルテーションとは何か?経営コンサルテーションには、いくつか種類がありますが、プロセス・コンサルテーションは組織を如何に動かすか、改善するかということに焦点を当てたコンサルティングです。企業の戦略が明確になっており、何をやりたいかが明確だとしても、それをどのように達成すれば良いかわか...

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抵抗勢力

■抵抗勢力とは?組織に変化を起こすと少なからず抵抗する人たちが生まれて、抵抗勢力となります。抵抗には、目に見える抵抗と目に見えない抵抗があります。目に見える抵抗とは、変化に対して、ダイレクトに抵抗を示すことです。経営者やマネージャーが決定した方針に従わない、ストライキをするというような行動に表れます...

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公平感・納得感の醸成

■公平感・納得感がなぜ必要なのか?M&Aの後の企業統合や組織変革のプロセスにおいて、必ず現れてくるのが抵抗勢力で、統合や変革を進める上で障害となってしまいます。この抵抗勢力をできる限り少なくして、変化を前向きに受け入れるメンバーを多くすることが統合、変革の成功に向けて重要となってきます。どのようにす...

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ファヨールの管理原則

■アンリ・ファヨールとは?アンリ・ファヨール(1841-1925)は、フランスの鉱山会社で1888年から1918年の30年にわたって経営を担い危機に瀕した会社の立て直しをしました。「産業ならびに一般の管理」という著書は、自身の経営の経験に基づいて記したものだと言われています。■経営の6つの機能まず、...

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マネジメントの3スキル(カッツ、ロバートL)

■マネジメントの3スキルとは?マネージャーの能力に関わる研究で知られるカッツ、ロバートL氏はマネジメントには3つのスキルが必要だと提唱しています。その3つとは、テクニカルスキル、ヒューマンスキル、コンセプチャルスキルの3つです。テクニカルスキルとは、特定の業務を遂行するために必要となる技術的なスキル...

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ミンツバーグの経営上の10の役割

■経営上の10の役割とは?経営上の10の役割とは、1990年に経営学者のヘンリー・ミンツバーグ教授が自著の中で提唱したものです。経営者やマネージャーには、多様な役割を期待され、こなしていく必要がありますが、共通して必要とされる役割を10に纏めています。10の役割は大きく3つのカテゴリー(対人関係、情...

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Arc of Distortion: 歪みの度合い(コミュニケーションギャップ...

■情報伝達の歪みとは情報伝達の歪み(コミュニケーションギャップ)とは、情報の送り手(A氏)が意図した情報が、情報の受け手(B氏)に正しく伝わらないことを言います。結果として、A氏からB氏に情報が正しく伝わらずにA氏が意図していた反応と異なる反応をB氏が示すことになります。このコミュニケーションギャッ...

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業務改善の手法

業務改善には、色々な手法が存在します。ここでは、ベンチマーキングとベストプラクティス、BPR、TQM、シックス・シグマという手法について、概要の説明をしていきます。■ベンチマーキングとベストプラクティスまず、ベンチマーキングとは、他社の優れた製品・サービス、業務プロセスを継続的に測定し、自社のパフォ...

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X理論-Y理論

■X理論 - Y理論とは?マクレガー氏によって、提唱された人間観のモデルです。個人的な感覚論では、性善説と性悪性に近しい考え方だと思います。X理論:人間はなまけもので強制されねば働かないし、自分で考えるよりも指示されることを好む(参考文献より抜粋)Y理論:人間は条件次第では仕事を満足の源泉とし、自己...

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リーダーシップの要点

■リーダーシップの要点マーケティングの大家であるコトラー氏が著書の中で述べているリーダーシップ論はリーダーに必要な要素が網羅されているなと感じましたので、ポイントを7つにまとめました。@意味を創造すること「意味を創造する」とは、各々の領域の中で向かうべきゴールを見出すことと言えるかもしれませんし、ビ...

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クロス・ファンクショナル・チーム

■クロス・ファンクショナル・チームとは?クロス・ファンクショナル・チームとは、日本語では部門横断チームと訳すことができると思います。特に、職能別組織や事業部別組織を採用している企業において、製販の同期や大規模なITシステム導入等の全社横断のプロジェクトを行うときにクロス・ファンクショナル・チームが必...

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競争優位に貢献する人間の能力

■競争優位に貢献する人間の能力とは?コア・コンピタンスを提唱した、ハメル教授が自著「経営の未来(参考文献参照)」の中で論じている企業の優位性に貢献する人間の能力について考えてみたいと思います。抽象的な内容であるため、直ぐに何かを得られるという類の話ではありませんが、21世紀の経営や働き方を考えるとき...

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見える化(4つのバリエーション)

■「見える化」とは「見える化」という言葉は、昔から経営の現場で使われています。企業がある程度の規模に成長し、他の社員へ権限移譲が進んでくると経営者が会社の隅から隅まで全てを把握していくことが困難となります。そして、経営者や経営幹部が会社の状態をタイムリーに把握することが困難となります。そのため、問題...

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見える化(4つの落とし穴)

■「見える化」の落とし穴とは経営の「見える化」は、経営者であれば多くの方が必要とするところですが、「見える化」がうまくいかないとうことも発生しがちです。ここでは、遠藤功氏の著書の「見える化」で紹介されている「見える化」の四つの落とし穴を切り口として、うまくいかない原因について考えてみたいと思います。...

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見える化(5つのカテゴリー)

■見える化の5つのカテゴリーとは経営や企業活動における問題を解決する場合に、「見える化」が必要となることがあります。しかし、この「見える化」は、目的や状況に応じて「見える化」する対象が異なります。遠藤功氏の著書の「見える化」で紹介されている「見える化」の5つのカテゴリーに沿って、「見える化」の対象に...

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見える化すべき3つの情報

■見える化すべき3つの情報とは「見える化」とは何かというと、問題解決のために必要となる情報を可視化するという見方をすることもできます。また、「見える化」で扱われる情報はその性質上多岐にわたり、どのような情報が扱われているのかということを把握しておくことも「見える化」を推進するにあたり重要となります。...

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